| 工作经历 |
|
| 1996年09月—2002年12月 | 云南跃渊集团 | 总经理助理 |
| 公司简介：该集团系云南省早期民企业之一，下辖七家子公司，集市政工程设计规划及施工，室内外装饰，园林绿化，旅游信息服务，建材，金属材料，工程监理为一体的多元化大型民营集团企业，员工总人数2500余名。 |
工作职责：1) 先后担任行政科员、行政专员、行政人事主管、综合管理部副经理、经理、总经理助理；
2) 全力协助总经理贯彻、督导、执行董事会和总经理办公会决议，建立完善的内部管理体系；
3) 主抓公司法制建设、企业文化塑造、执行文化建设；监督各项规章制度的执行，督促做好行政、人事、后勤保障工作、保障公司日常运作机制的畅通，促进管理规范化，建立有效的内部沟通机制；
4) 收集、整理、归纳、提炼各项决议、制度的实施结果及运行中存在的问题，随时关注公司内外的动态，提出战略调整建议，作为董事会、总经理长期执行、分析、改进决议或做出新决议的依据；
5) 为公司管理层提供决策支持，保证公司内部管理体系的完整和平稳运行。 |
|
| 2002年12月—2006年01月 | 中海石油金洲管道公司 | 人事行政副总 |
| 公司简介：该企业是由中国海洋石油总公司基地集团与国内大型管道制造企业--金洲集团合资成立的集科研、开发、生产、施工、贸易于一体的大型综合企业，专业生产中大口径的ERW钢管，年销售产值达10个亿，员工总人数800余名。 |
工作职责：1) 先后担任综合管理办公室主任、人事行政副总（分管行政、人力资源、企业管理）；
2) 协助总经理，参与公司经营管理与决策、制定企业战略规划并组织实施；
3) 负责组织公司经营发展、内部管理模式及规章制度、流程体系的建立/实施，协调各部门关系，解决争议，监督各部门计划目标的执行情况，确保公司内部管理体制平稳运行；
4) 全面统筹规划人力资源管理战略，建立人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式并推动实施；负责组织的核心人才梯队、创新管理、文化建设；
5) 负责公司规范化、标准化管理，提升整体管理水平。 |
工作业绩：1) 人力资源战略规划：依据企业战略目标、通过SWOT分析，制定3年人力资源战略规划，确定组织未来发展实现目标所需求的人员团队、人力资源开发与管理政策及人力资源各模块管控模式,为人力资源开发与管理提供了行动依据，明确了行动推进步筹，为阶段性人力资源需求与供给（人才结构管控优化比例）、人员使用/调整/接替发展、培训、激励、薪酬福利、员工职业生涯规划管理提供了战略支持；
2) 薪酬绩效体系建设：分职系建立职能系、营销系/生产系统绩效考核管理办法，通过薪酬体系的完善，真正体现企业内部公平/外部公平/自我公平；
3) 管理水平提升：担任“管理督察小组”组长，直接向总经理负责；成功完善/建立/健全内部运作管理各项规章制度、流程、标准体系，推行现场“5S管理”、“看板管理”模式，实现规范化、标准化管理，提升了企业整体管理水平。 |
|
| 2006年02月—2008年03月 | 凯捷利集团 | 人力资源总监、总裁助理 |
| 公司简介：该集团系福建省早期民营股份改制企业之一，福建省企业集团100强，集“房地产投资开发、电机自主研发/制造/销售、进出口物流贸易”为一体的跨行业、跨区域大型民营集团企业，员工总人数3000余名，年产值达22个亿。 |
工作职责：1) 协助总裁参与经营管理与决策，贯彻、落实集团经营发展战略、年度经营计划；为总裁提供有效的咨询，并提供解决方案；
2) 全面统筹规划集团人力资源管理战略，建立人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式并推动实施；
3) 负责集团管理模式、组织架构设计、组织的核心人才梯队建设、创新（培训）管理，创建高效组织，构建系统化管理流程，整合、设计、实施绩效管理体系及具有竞争优势的薪资体系；
4) 组织推广企业价值观和文化；
5) 负责总裁办、人力资源管理中心日常事务工作。 |
工作业绩：1) 人力成本总控：结合全面预算管理体系，建立以直接人工成本/人力专项费用控制为基础的人力成本总控分析/预算管理体系，明确“年度预算总控、半年度考核调整、月度滚动微调”的主导政策，建立人力成本控制目标、节点、标准、权限流程体系及预算执行考核体系；2007年年度人力成本总费率下降1％，直接人工成本总额下降近180万元，同比下降1％；
2) 绩效管理体系建设：通过对集团绩效管理现状的分析/调研，逐步引入以绩效目标计划、沟通、实施、考察评定及结果反馈的全绩效管理理念及机制，设计以KPI为核心MBO相结合的绩效管理体系，建立绩效信息数据库及数据统计系统，改变了原来的员工绩效管理一种后验式的，仅将绩效管理看作绩效考核的现状，挖掘员工离优秀的差距，实现对员工发展的指导性，重在指导员工走向优秀，建立了一切团队和员工均围绕组织绩效的实现而开展工作的绩效管理模式；
3) 薪酬体系建设：通过市场/行业/企业薪酬水平调研，围绕3P（职位评估、胜任力评估、绩效评估）模型结构理念，对薪酬结构与分配体系进行重新设计，制订以素质模型为基础的薪酬体系，体现“三公原则”，使集团各公司形成了一套标准的薪酬福利执行体系，为定薪、职级/职位的晋升提供了系统的可支持标准，改变原各公司间薪酬各自为政及薪酬确定的随意性状况；
4) 人才结构优化：建立/推行内部人力资源开发与储备生引进/传帮带机制，优化招聘渠道，建立企业人才梯队，2007年从一类本科院校招收应届本科毕业生及硕士生300余人，改变企业长期不合理的人员结构，形成良性的人员优化与调整更替机制，通过岗位人员结构优化配置（年龄、学历、技能等优化调整、配比、提升），集团2007年年度人均产值增长近1.5万元，同比增长2％。 |
|
| 2008年03月—至今 | 中化宁波（集团）有限公司 | 人力资源部总经理 |
| 公司简介：中化宁波（集团）是中国中化集团的控股子公司，中化集团连续20次被美国《财富》杂志评为全球500强企业之一，在2010年发布的排行榜中列第203位。中化宁波（集团）自成立以来，一直立足于自身的业务发展，以企业价值提升为导向，积极推进市场战略方针。经过20多年的发展已经成为中国外贸行业最具知名度的集研发、生产、贸易为一体的大型集团企业。 |
工作职责：1) 主持并组织实施全集团人力管理工作，负责研究和制定集团人力资源管理战略、人力资源总体规划、年度工作计划及考核目标，对集团下属各单位的人力资源管理工作实施目标管理、监督考核与工作指导；
2) 负责建立符合集团文化的人力资源基本政策，优化和完善集团人力资源管理体系化建设，并指导各下属单位对人力资源管理工作流程的优化与改善活动；
3) 负责集团人力成本总额控制与分析模型及执行控制，组织编制各下属企业的年度人力资源成本预算及控制计划，监督指导各下属企业的人力成本控制工作；
4) 负责组织运行效率检讨与优化（包括组织设计及授权管理），对各下属企业高层管理人员进行素质能力评估与招聘任免管理，优化核心团队能力，引进适合的高级管理人才与技术人才；
5) 建立健全集团培训培养机制，建立多种人力资源开发和激励机制，整合资源打造战略所需的人才队伍和人力资源效能最大化的管理机制；
6) 创建优秀企业人力文化打造组织核心竞争力；
7) 全面负责公司行政、总务后勤、外联、秘书管理工作。 |
工作业绩：1) 坚定“补漏与创新”相结合的原则，将集团人力资源工作由原有的“人事”管理逐步推向“人力资源”管理；
2) 根据集团发展需要及业务特点优化组织设计并规范管理层级，确定部门、岗位功能定位，全面推进任职资格管理体系与岗位素质模型建设，为组织绩效提升打下基础；
3) 整合优化招聘渠道，在集团内部实现信息与招聘渠道共享，积极推进人员测评题库建设、面试流程规范化/流程化，成功组建公司内部、外部专家面试团队；
4) 建立多元化产业结构下薪资激励体系，强力推进科、工、贸薪资体系改革，实施全员绩效管理；
5) 分层分类，建立干部任免考察流程体系及干部培养培训体系，成功组建集团内部讲师团队。 |
|
