| 工作经历 |
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| 1996年07月—2008年04月 | 海信集团 | 渠道营销总监 |
| 公司简介：海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 |
工作职责：1996年07月-2001年05月服务经理
2001年05月-2003年09月办事处经理
工作职责：
1)任贵州办事处经理，负责整个贵州省的销售推进工作。当年使海信空调在市场容量仅1.5亿元的贵州市场，8个月销售达到1600万元，在中怡康商情排名第三名；
2)任成都周边郊区办事处经理。由于市场竞争激烈，成都周边地区的经销商深受到中心城市3C连锁卖场的低价冲击，很多经销商由于不赚钱，销售十分不理想。通过与经销商的紧密交流沟通，在国美、苏宁陆续开店冲击中心市场的形势下，在淡季，利用工程信息主动帮助经销商洽谈工程，谈好工程送到经销商手中，从工程中抢量；不定期亲自组织和培训经销商的销售人员；重新装修了大部分经销商的展台和门面，同时，利用周边地区消费者喜好喜气、好热闹、跟风消费和口碑消费的特点，选用川音国际、西南民大等艺术院校的学生组织文化演出的形式进行品牌展示和巡回促销，为区域经销商的门店销售营造人气。在淡季取得了同区域业绩同期比增长600％的业绩。
2003年09月-2005年03月大区经理
工作职责：派驻广州负责华南(广东、福建、海南、广西、云南)五省的海信家用空调OEM外销业务。利用工作关系，接触了大量国内外优秀空调厂商及众多的内外贸易客户，参观访问了许多同行企业，代表公司参加的广交会、深圳高交会，开阔了视野，丰富了本人在行业的人脉，为公司在广东地区建立和拓展了基础的家用空调OEM项目出口外销的渠道，积累了信息和客户资源。用6个月的时间从南方市场完成出口任务累计（含样机）5000余套。
2005年03月-2006年12月渠道总监
工作职责：主要负责上海代理商、经销商的业务拓展和推进，完成年度3600万的销售任务。通过与代理商华克斯的紧密合作，首先从分销渠道与工程渠道着手，加大投入与跟踪力度，结合分公司与当地经销商的社会资源与人脉关系，积极拓展原有分销渠道，协助代理商陆续进入市区的主要超市系统，从战略上做好营销网络的全局规划。签下了浦东大康花园精装修600余套（120万元）家用分体式空调采购订单，签订了上海如家连锁酒店全国空调采购供货商，锦江之星连锁酒店柜式空调采购供货商等订单；带领团队在传统经销商聚集的曲阳商务中心增加了售场，同时在KA卖场方面放力，挑选资金实力与回款压力小的当地超市，抢占了世纪联华、易初莲花、好友多、百安居等超市的空调卖场，使销售通路得以扩张和延续，销售份额攀升，基本扭转了前一年因经营管理不善造成的销售低迷；在连锁店竞争最密集的超大型城市中，依然有代理商生存发展的空隙，关键在于如何发现、把握住机会。当年顺利完成3000多万的销售任务。
2006年12月-2007年07月营销一部、大客户部总监
工作职责：作销售的要靠业绩来说话，前期本人主要将精力放在直销上，凭借以往在广东积累的人脉及海信自身优异的性能和合理的性价比，在深圳当地赢得几个大客户，如凯宾斯基酒店、深圳阳光酒店，订单都是200多万元，最大的一单450万元。5月份在原来上海客户的协助下，和市场部经理到南京竞标江苏省政府采购项目，经过努力中标7000余台海信34寸高清纯平彩电，单一合同定单金额高达1500余万元。在我接手国美系统后，从改善对连锁系统的结款流程和再造开始，优化了原来的对帐、结算流程，加快了国美系统内海信电视的结算款流程的运行速度，及时付款，及时补货，调整国美库存后，连锁体系内整体的销售结构及布货开始趋于合理；同时抓住国美内部门店调整位置的时机，通过公关，争取到更好的销售和展示位置；全力激励员工积极性。3月份使深圳分公司由原来排名14名上升到第7名，4月份已跻身深圳市场国产品牌前三名。
2007年07月-2008年04月渠道营销总监
工作职责：继续开展上海地区的直营销售工作。当时正值2007年度空调产品新年度的销售开始，由于对上海的传统销售渠道比较熟悉，加之海信科龙在2007年旺季的市场表现不错，经过前期紧张有效的沟通努力，洽谈了上海的新代理商，2008销售年度任务前一年任务达到两倍增长。 |
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| 2008年05月—至今 | 夏普商贸（中国）有限公司 | 全国营业推进组长 |
| 公司简介：夏普商贸（中国）有限公司是由日本夏普株氏会社投资，注册资本：1亿元人民币。公司于05年10月1日正式营业。公司目前已在上海、北京、广州、杭州、天津、宁波等全国16大城市设立家用电器办事处及23个复印机维修培训中心,并将于07年上半年将办事处扩展至30余处（公司本部设在上海）。主要经营代表世界先进水平的av产品、家电产品、信息产品及电子零部件的进口、包括oem/odm在内的中国国内调配、国内外销售以售后服务等。 |
工作职责：1)任夏普白色家电（包括冰箱、空调、洗衣机、空气净化器）华东区营业推进负责人，职能主要是市场战略规划、销售渠道规划、营销目标（事业计划）组织和实施、销售团队的建设和管理，具体为夏普白电全品类产品在华东地区的营业推进，直接向地域营业统辖汇报工作。
2)1个月的时间里从新人到开始接手整个华东（江浙沪）地区的白电营业推进管理工作，很快掌握了现有营业体系下的营业规律、特点和进程，把握了营业管理方向。
3)1个月后，开始全面负责夏普白电产品全国地域系统的营业推进工作。凭借对华东市场中营业问题新课题的发现、革新、领导、推进和总结，经过调整地区大代理商的合作方式，在2008年华南区遇到恶劣天气灾害时，在国内整体空调市场下滑30至50的困难面前，经系统内较为合理的资源调配，以最小的资源保障了白电营业上半期事业计划的100达成。
4)2008年下半期，将冰箱类产品选择作为重点突破方向，对原有销售渠道和实卖终端进行大胆革新，第一步选择将杭州作为试点，在周边筛选了22家最有形象和影响力的重点门店，集约资源重点导入，遇到营业问题和困难作为总部职能部门的研究课题和革新方向，找出对策后实施，根据市场一线反馈，及时调整营业对策，对重点产品（冰箱）、主要竞品（公司制订的竞品是XMZ和SX）都做了针对性分析和测算，使得公司资源的市场投放更加有的放矢。核心门店的进入大大增加了夏普品牌白电产品的曝光率，使之在消费者和分销客商的见面率和成交机会上大大增加了，很快在当地商圈起到了良好的示范作用，销售渠道终被打开。
5)在杭州周边区域的试点成功之处进行总结，并在浙江省范围内做了重点推广实施，在保持营业增长、事业计划达成率大幅提升的情况下，将代理商原来的980多万库存盘活并降低至500万元以内，杭州地区的白电产品业绩也随之提升。尤其是在出现金融危机后，在家电业下滑的大背景下，我们前期梳理开发核心客户、清理降低滞销库存、提高资金周转效率、调整产品销售结构的营业对策都显示出了优点。使得区域市场经济对整体市场环境产生了影响力，超出了SESC的营业要求，获得了公司肯定。目前已使浙江地区的冰箱类产品成为了SESC销售力最强的区域，通过CMM的销售数据可以看到浙江市场在我的带领下，已超过了东芝和伊莱克斯两大主要对手。
6)2009年11月任夏普白电全国营业推进组长，负责夏普白电全系列在全国范围的渠道整合和营业推进。针对市场状况，制订了3大市场策略：调整产品结构、联合强势渠道、巩固核心区域。第一步明确将冰箱作为主要突破方向，将空调作为重要的策应产品，对产品结构进行有针对性的调整。在1月又安排SESC日方最高领导与志高空调董事会主席李兴浩的合作商洽，取得双方都满意的意向，对结构的调整初现效果；第二步导入国美系统进行合作，赴国美总部与国美高层就夏普白电商品的合作进行有效沟通，借助强势渠道进行统购分销，降低在库和回收压力，释放现有渠道的销售能量，充分利用差异化的产品力，面对面的打击竞争对手，进一步提高销售商品和销售渠道的竞争力；第三步，将上海的连锁销售渠道与大代理商的资源进行整合，利用强势连锁渠道的销售网络与大代理商的资金资源的合作产生优势互补，将在华东地区较有影响力产品销售有效地进行分渠道整合。 |
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