| 工作经历 |
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| 1996年11月—2007年12月 | 武汉苏泊尔炊具有限公司 | 品管部经理、生产部经理 |
| 公司简介：该公司是浙江苏泊尔股份有限公司（法资）的控股公司，主要从事压力锅、铝制品、不粘制品、不锈钢等厨房用具系列产品的研究开发和生产经营，是苏泊尔品牌在国内最大的炊具内销生产基地，目前员工1000余人，年产值达8亿元。 |
工作职责：先后历任质量检验员、品管部科长、品管部经理6年，行政及人力资源部经理2年，生产部经理3年，兼公司质量体系管理者代表、综合管理体系管理者代表；因内部晋升、岗位轮换的缘故，个人发展有幸经历了3个阶段：品管部基层岗位及基层管理工作经历，品管部、生产部、行政及人力资源部等重要部门中层管理工作经历，全面推行公司重要项目的中高层管理工作经历；具体工作如下：
1)公司层面：
a)2003年公司导入BSC战略系统时，作为苏泊尔武汉公司该项目的主要负责人，全面推进BSC项目顺利实施；
b)2002-2007年，均是苏泊尔武汉公司战略规划的主要起草者；
c)2006年代表公司对全公司的工作流程和工作职责进行梳理；
d)代表苏泊尔武汉公司对主要供应商管理人员进行现场、安全、成本、质量及管理人员综合管理能力实施外部培训。
2)生产管理方面：
a)全面推动6S和看板管理，率先在武汉公司提出实施“ABC”管理法；
b)2003-2005年通过内部人员优化和工艺革新使一线员工人均劳动生产率提升了20，实际成本比目标成本下降1；
c)重视一线员工的提案改善和激励机制建立。
3)品质管理方面：
a)2001年组织、策划建立公司ISO9001质量管理体系，并担任公司首任质量体系管理者代表；
b)2004年起，在公司范围内系统的推进QCC活动，提升公司的质量改善小组活动的有效性。
c)2006年在ISO9001质量管理体系基础上，全面贯彻ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系，并整合三体系建立公司综合管理体系，担任公司首任综合管理体系管理者代表；2006年质量改善小组共开展27个项目，为公司创造直接经济效益160万元；
d)2007年1-10月份共开展24个项目，为公司创造直接经济效益180万元。并在2007年11份在公司组织了历年QCC活动成果展，编制《武汉苏泊尔炊具有限公司QC成果手册》；
e)2005-2007年通过质量和生产管理经验的积累，梳理了公司的质量控制关键点，共梳理出15个质量关键点，为生产过程的质量控制提供了核心点；编制《员工质量知识普及手册》，使之成为新员工岗前培训的重要课程之一。
4)人力资源方面：
a)应公司内部培训需要，结合自身管理知识的积累，自主开发针对性较强的“现场5S实务”、“班组建设如何从优秀到卓越”、“ISO9001质量管理体系”、“全面质量管理”等管理培训课程，多次组织授课研讨；
b)重视人才梯队建设和业务骨干管理骨干人才培养，在公司任职期间为公司累计培养了部门经理2人、车间主任11人、主管5人；
c)2004年为公司发展储备人才，引进不同专业大学生30名，经过2-3年的基层锻炼，部分优秀的人才已经走上公司的核心管理岗位。 |
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| 2007年12月—至今 | 武汉安在厨具有限公司 | 常务副总 |
| 公司简介：该公司是专为苏泊尔集团、美的集团、方太集团提供家用炊具（锅）的OEM供应商。目前员工500人，产销规模3.0亿元，2009年业绩增长27。 |
工作职责：全面负责公司的经营管理，主管生产部、品管部、采购部、技术开发部、人事行政部。以“抓业绩、抓队伍、抓管理”为工作目标，公司管理基础不断得到夯实，经营业绩不断得到提升。
1)公司经营层面关键业绩指标：
a)销售额：2008年度1.594亿，2009年度2.04亿，增长了27.97；
b)产值：2008年度1.63亿，2009年度1.977亿，增长了18.93；
c)劳动生产率：2008年度37.79万元/人，2009年度51.43万元/人，增长了36.09；
d)客户满意度：2008年度74.9，2009年度84.2，增长了9.30；
e)成品存货周转天数：2009年度6.9天；
f)应收帐款周转天数：2009年度35天。
2)系统构建与流程优化方面：
a)2008年初梳理公司的组织框架，建立扁平化组织结构，明确职能分配，清晰管理责任；
b)贯彻质量体系，规范公司的基础管理，按标准化思路理顺生产管理体系。结合行业地位，提炼公司的核心价值观、企业精神、工作作风；
c)通过加快在制品、库存成品周转速度，严格控制呆滞资产或存货产生，2009年没有新增呆料。
3)生产管理方面：
a)注重现场效率提升和提案改善，2009年四大车间改善项目共计78项；
b)规范车间的目视化管理，导入竞赛机制，提升管理效率；
c)树立品质和安全管理无小事的观念，坚持事故处理四不放过原则，品质事故和安全事故相对于2008年，分解下降55和62；
d)组织劳动技能竞赛，提升瓶颈工序产能，并有效提升生产效率；
e)提升材料利用率2，节约水费、电费、煤三项成本费用98万元。
4)品质管理：
a)根据工艺流程，编制质控点检验作业指导书；
b)实行首件检验制度，IQC、IPQC、FQC进行首件封样制度；
c)重视公司产品的质量标准建设，提升质量标准对生产的指导作用；
d)2009年通过组织11个质量改进小组，实现直接经济效益37万元；
e)每月组织品质检讨会，对品质问题予以持续改进。
5)采购管理：
a)通过合理的供应商资源布局，2009年采购成本下降228.3万元；
b)规范供应商的管理，供应商业绩与采购量有效挂钩，逐渐形成竞争和良性的供应商关系；
c)形成以服务“生产”的客户理念，采购与生产的配套更加紧密。
6)团队建设与人才培养：
a)重视内部管理梯队的培养：2009年通过组织后备管理干部培训班，培养主任、经理的后备干部，为公司的进一步发展储备了人力资源团队；
b)重视企业原岗位管理团队专业职能能力的提升，同时引进部分优秀人才，形成“赛马”的人力资源机制；根据公司发展需要，设置车间主任副职，解决基层管理岗位断层的问题；
c)重视各部门OJT在职培训，提升各部门经理培养下属的能力；
d)重视一线员工操作技能、作业标准、5S、TPM及公司制度方面的教育。
7)研发和工艺体系：
a)逐渐形成人才结构合理研发团队，并建立公司的开发流程和开发方案；
b)2009年开发新产品5个，实现国家新型外观设计专利一个，新增销售额750万；带领工艺人员对公司的工艺布局进行检讨，改良工艺3项，合并工序5个；
c)2009年编制并形成工序作业标准体系。
8)丰富的企业文化建设能力：
a)通过两年的努力，形成公司的早会文化；
b)组织编制公司的《管理手册》，固化制度体系；
c)建设公司的产品展示厅，按CI识别系统的要求，提升公司的产品形象；
d)从车间到办公楼形成公司的品质看板文化，以彰显公司树立高品质工厂的决心；
e)编制公司内刊《安在快讯》，正面倡导公司的核心价值观。
9)良好的职业化理念：
a)假如离职，会给公司留下一套管理机制及一个优秀的团队，能正常运转；
b)出差与否，公司整体工作正常运行，不能让老板操心；
c)坚定的经营目标实现的决心和行动，哪怕前面是万丈深渊，也必须坚定地向前走下去；
d)有责任按公司的要求培养下属，并带领大家一起努力工作；
e)专业能力、工作经验和正确的价值观，毫无保留地传授给我的下属；
f)社会价值最大化最终体现在：雇佣我的企业和团队，因为我而不断增值。 |
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